Joseph Schumpeter creó los principios de la “destrucción creativa”, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa. Esta con el fin de obtener un mejor rendimiento en el mercado, y poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la industria.". La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones supone una adopción ciega de modelos que impiden o imposibilitan la creatividad. Además, a medida que estas -crecen y se vuelven más complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que impiden la innovación. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser rediseñadas en todos los sentidos. Si bien las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora deben, por una parte, comenzar a adoptar la discontinuidad, ………"
A continuación deseo compartir una nota de RAFAEL VESGA
El sello de una empresa innovadora está en su capacidad para tener una mirada crítica sobre su negocio, y resolver problemas que le permita conservar la coherencia entre ellos.
Con frecuencia, la innovación suele ser asociada a un producto o un servicio. Esa perspectiva es demasiado restrictiva. La innovación realmente revela su mayor potencial como motor de la estrategia cuando se focaliza en transformar los modelos de negocio de las empresas.
Un modelo de negocio es la arquitectura básica a través de la cual una empresa genera valor para sus clientes. El modelo de negocio debe identificar cuáles son los consumidores objetivo, cuál es la propuesta de valor de la empresa, cuáles son las actividades y las capacidades que la empresa necesita dominar para producir ese valor (bien sea internamente o a través de alianzas con otros actores), cómo lograr que los consumidores paguen por el valor y cuál es la estructura de gastos y costos de la empresa.
El sello de una empresa innovadora está en la capacidad para mantener una mirada crítica sobre su modelo de negocio, experimentar modalidades nuevas en los diferentes componentes del mismo y resolver los problemas que aparecen para mantener la coherencia entre todos ellos.
El elemento central del modelo de negocio es la selección del consumidor y la definición de la propuesta de valor. El gerente debe hacerse muchas preguntas, todo el tiempo, sobre este tema. ¿Quiénes son realmente mis consumidores? ¿Cómo deciden su compra? ¿Contra quién me comparan? ¿Cuáles son los objetivos que necesitan cumplir? ¿Cuáles son sus expectativas respecto a esos objetivos? ¿Cómo puedo a aumentar la diferenciación de mi producto, ayudando a mis consumidores a cumplir sus objetivos y sobrepasar sus expectativas? ¿Cómo puedo crear una huella memorable en cada uno de mis puntos de contacto con el consumidor, desde que se entera de la existencia de mi producto hasta que se deshace de sus residuos después de utilizarlo?
Aclarado lo anterior, vienen más preguntas: ¿Cómo puedo capturar el valor que genera el uso de mi producto? ¿Hay diferentes alternativas para cobrar? ¿Existen modalidades de cobro que reducirían las barreras a la adopción de mi producto? Por ejemplo, cuando aparecieron las primeras grandes fotocopiadoras de oficina, Xerox encontró dificultades para venderlas porque las cobraba como siempre lo había hecho, es decir, en la modalidad de pago contra entrega.
Finalmente, descubrió que las máquinas representaban un gasto muy grande para la empresa consumidora típica. En consecuencia, cambió el modelo y pasó a hacer un pequeño cobro por cada fotocopia tomada. Esta decisión convirtió un costo fijo en un costo variable para las empresas consumidoras e hizo mucho más fácil la adopción.
El siguiente punto es la definición de las actividades y las capacidades que se requieren para cumplir con la propuesta de valor. Los gerentes deben pensar permanentemente en cómo van a desarrollar las capacidades que sus empresas van a necesitar dentro de tres y de cinco años.
¿Invertirán en el desarrollo de capacidades internas, a través del entrenamiento de personal y la adquisición de tecnologías? ¿Acudirán a una estrategia de compra de otras empresas, para apropiarse de sus capacidades y su conocimiento? Cada solución tiene ventajas y desventajas.
El desarrollo de capacidades internas es más estable en el largo plazo, pero también toma más tiempo. La compra de capacidades (a través de la adquisición de empresas, por ejemplo) y las alianzas pueden hacerse más rápidamente, pero implican riesgos en la implementación. *Profesor, Facultad de Administración, Universidad de los Andes.
* / Especial para PORTAFOLIO
El éxito de las empresas depende de su modelo de negocio y la ventaja competitiva que este crea. Esta debe crear valor y capturar rentabilidad. Y sobre todo debe brindar una ventaja diferenciada continua en el tiempo.
Todas las empresas tienen un modelo de negocio, comunicado como tal o no. Puede ser: Una propuesta de valor única, Mercado objetivo, Orientado a la cadena de valor, Un diferenciador difícil de imitar, etc.
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