Selección del Capital Humano, fuente de habilidad distintiva!

Las empresas necesitan de recursos o capacidades distintivas para competir en el ambiente industrial donde actúan. El acceso a la información, conocimientos y recursos cada vez es más fácil adquirir. Este escenario hace cada vez más efímero los factores diferenciales de las organizaciones. Todo esto conlleva a ventajas competitivas rápidamente imitables y perdida de rentabilidad.
Las capacidades es el recurso -no protegido por registros de propiedad intelectual- de más difícil imitación. La capacidad de incorporar y mantener integrantes valiosos de la organización, puede constituirse una fuente de habilidad distintiva.
Los sistemas que impactan en el crecimiento del capital humano son innumerables: cultura organizaciones, comunicación interna, sistema de incentivos, entro otros. No obstante hay uno de ellos de especial importancia, y este lo constituye el sistema de selección de personal.

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Quisiera compartir esta nota, con información sintética sobre los pasos de una selección de personal.
Selección de personal: cómo elegir en sólo seis pasos a los mejores candidatos

El éxito de una empresa depende de muchos factores. Sin embargo, uno es fundamental y muchas veces lo engloba todo: sus integrantes. Hoy existen y se conocen cientos de reconocidas prácticas y pruebas para reclutar gente. Pero también hay ciertas “técnicas simples” que pueden servir de filtro.
Para que una empresa sea exitosa se deben articular numerosos elementos. Sin embargo, hay uno de ellos que es clave para las compañías: sus integrantes. Personas idóneas, talentosas y comprometidas pueden convertirse en un trampolín para una organización.
Y, para poder contar con ellas, el proceso de selección de una compañía se convierte en una de las estrategias importantes, incluso mucho más que las de marketing, publicidad o comerciales, a las que suele darse prioridad, dejando de lado lo fundamental del capital humano.
En la actualidad, existen cientos de reconocidas prácticas y pruebas psicológicas para el reclutamiento de personal, muchas de las que resultan preponderantes en este proceso.
No obstante, también hay ciertas “técnicas simples”, que pueden servir de filtro antes de entrevistar a candidatos para una organización.

Para que el proceso de selección sea exitoso y no dejar afuera factores que puedan resultar decisivos, desde la consultora Trabajando.com detallan algunas pautas a seguir:

Definición del puesto. el primer paso es analizar el cargo para el que se buscan los postulantes. Establezca las necesidades del puesto es determinante para saber qué se requiere y qué debiera descartarse en un candidato.
En esta instancia, se evalúan aspectos como experiencia, profesión, dominio de idiomas, así como también otras capacidades tales como; trabajar bajo presión, en equipo, saber liderar grupos, entre otras.

Pre selección: a partir de las características ya mencionadas, se tendrá un primer filtro para deducir cuáles son los candidatos idóneos para el puesto a cubrir. De esta forma, el siguiente paso es elegir una cantidad determinada de currículums que cumplan con las características necesarias.
Luego de revisarlos más de una vez, una buena alternativa es asignarles cierto puntaje para comenzar a entrevistar a quienes parezcan más idóneos.

Preparar la entrevista: lo principal en este paso es tener listas las preguntas de forma tal que el momento de la entrevista sea bien aprovechado y que las respuestas permitan recabar la información suficiente para tomar una buena decisión de contratación.

El momento determinante: toda entrevista debería tener segmentos que la definan para asegurar su éxito.
La primera parte puede ser utilizada para darle confianza y tranquilidad al candidato, de modo que conteste con la mayor honestidad posible, aprovechando, además, la oportunidad de mostrar sus capacidades y conocimientos. Preguntas como: contanos sobre vos, o qué hacías en tu último trabajo, pueden ser llevadas a cabo en esta etapa.
Luego, una segunda fase puede utilizarse para conocer sobre las habilidades y experiencias del postulante, lo que será útil para definir si es la persona idónea para cubrir el cargo. Por ejemplo, ¿por qué dejaste tu trabajo anterior?, o ¿qué te gusta o disgusta en un empleo? Se deben aprovechar estas preguntas para dar espacio a que la persona pueda contestar más ampliamente y no sólo con un “sí o con un no”. Adicionalmente, esta etapa es ideal para poner los candidatos en situaciones reales, de manera de confirmar que se está contestando con la verdad o que no se han preparado las respuestas. En este caso, las preguntas adecuadas serían ¿qué harías frente a este caso? O ¿cómo solucionaste tal problema en tu trabajo anterior?
Como una tercera etapa, se le debe informar al candidato para qué ha sido llamado. Luego de haber escuchado lo que él tiene para decir, se le explicará de qué se trata el puesto. De esta manera se evitará que prepare las respuestas de acuerdo a lo que se busca en el cargo. Luego de ello, se deberá medir el interés del posible seleccionado con preguntas del tipo: ¿cómo podrías aportar a un cargo de este tipo?

Elección de candidatos: si luego de la primera entrevista no es posible definir a un sólo postulante, es recomendable seleccionar a dos o tres finalistas para llamarlos a una segunda ronda de preguntas y determinar aquello que no se cerró en la primera instancia. Es importante que, en esta etapa, puedan estar presentes no sólo el entrevistador inicial sino también los relacionados directamente con el cargo, como, por ejemplo, el jefe de área o el directo.

Datos adicionales: es fundamental que el seleccionador no cometa errores en el proceso. Por ello, deben evitarse todas las subjetividades que podrían influir en éste. Por ejemplo, los prejuicios, las afinidades físicas, los juicios de valor, malas experiencias previas u otras apreciaciones personales.
“Recursos Humanos se ha convertido, en los últimos años, en una de las áreas estratégicas del negocio dentro de las compañías. Esta nueva consideración, cómo “área blanda”, se debe a la visualización del real peso que tienen funciones como reclutamiento y selección y el debido aporte a la organización", señaló Clara Cabrera, Directora de Consultoría & Permanent Placement de Trabajando.com Argentina.

Y concluyó: "Esta valoración requiere de los prestadores de servicios la capacidad de mantenerse actualizado con las nuevas técnicas y la constante profesionalización en el transcurso de los procesos de selección.”

Fuente: extraído de iProfesional.com el Viernes 01 de Octubre 2010.

Innovar el modelo de negocio, ventaja competitiva sostenible

Joseph Schumpeter creó los principios de la “destrucción creativa”, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa. Esta con el fin de obtener un mejor rendimiento en el mercado, y poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la industria.



". La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones supone una adopción ciega de modelos que impiden o imposibilitan la creatividad. Además, a medida que estas -crecen y se vuelven más complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que impiden la innovación. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser rediseñadas en todos los sentidos. Si bien las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora deben, por una parte, comenzar a adoptar la discontinuidad, ………"


A continuación deseo compartir una nota de RAFAEL VESGA

El sello de una empresa innovadora está en su capacidad para tener una mirada crítica sobre su negocio, y resolver problemas que le permita conservar la coherencia entre ellos.

Con frecuencia, la innovación suele ser asociada a un producto o un servicio. Esa perspectiva es demasiado restrictiva. La innovación realmente revela su mayor potencial como motor de la estrategia cuando se focaliza en transformar los modelos de negocio de las empresas.

Un modelo de negocio es la arquitectura básica a través de la cual una empresa genera valor para sus clientes. El modelo de negocio debe identificar cuáles son los consumidores objetivo, cuál es la propuesta de valor de la empresa, cuáles son las actividades y las capacidades que la empresa necesita dominar para producir ese valor (bien sea internamente o a través de alianzas con otros actores), cómo lograr que los consumidores paguen por el valor y cuál es la estructura de gastos y costos de la empresa.

El sello de una empresa innovadora está en la capacidad para mantener una mirada crítica sobre su modelo de negocio, experimentar modalidades nuevas en los diferentes componentes del mismo y resolver los problemas que aparecen para mantener la coherencia entre todos ellos.

El elemento central del modelo de negocio es la selección del consumidor y la definición de la propuesta de valor. El gerente debe hacerse muchas preguntas, todo el tiempo, sobre este tema. ¿Quiénes son realmente mis consumidores? ¿Cómo deciden su compra? ¿Contra quién me comparan? ¿Cuáles son los objetivos que necesitan cumplir? ¿Cuáles son sus expectativas respecto a esos objetivos? ¿Cómo puedo a aumentar la diferenciación de mi producto, ayudando a mis consumidores a cumplir sus objetivos y sobrepasar sus expectativas? ¿Cómo puedo crear una huella memorable en cada uno de mis puntos de contacto con el consumidor, desde que se entera de la existencia de mi producto hasta que se deshace de sus residuos después de utilizarlo?

Aclarado lo anterior, vienen más preguntas: ¿Cómo puedo capturar el valor que genera el uso de mi producto? ¿Hay diferentes alternativas para cobrar? ¿Existen modalidades de cobro que reducirían las barreras a la adopción de mi producto? Por ejemplo, cuando aparecieron las primeras grandes fotocopiadoras de oficina, Xerox encontró dificultades para venderlas porque las cobraba como siempre lo había hecho, es decir, en la modalidad de pago contra entrega.

Finalmente, descubrió que las máquinas representaban un gasto muy grande para la empresa consumidora típica. En consecuencia, cambió el modelo y pasó a hacer un pequeño cobro por cada fotocopia tomada. Esta decisión convirtió un costo fijo en un costo variable para las empresas consumidoras e hizo mucho más fácil la adopción.

El siguiente punto es la definición de las actividades y las capacidades que se requieren para cumplir con la propuesta de valor. Los gerentes deben pensar permanentemente en cómo van a desarrollar las capacidades que sus empresas van a necesitar dentro de tres y de cinco años.

¿Invertirán en el desarrollo de capacidades internas, a través del entrenamiento de personal y la adquisición de tecnologías? ¿Acudirán a una estrategia de compra de otras empresas, para apropiarse de sus capacidades y su conocimiento? Cada solución tiene ventajas y desventajas.

El desarrollo de capacidades internas es más estable en el largo plazo, pero también toma más tiempo. La compra de capacidades (a través de la adquisición de empresas, por ejemplo) y las alianzas pueden hacerse más rápidamente, pero implican riesgos en la implementación. *Profesor, Facultad de Administración, Universidad de los Andes.
* / Especial para PORTAFOLIO


El éxito de las empresas depende de su modelo de negocio y la ventaja competitiva que este crea. Esta debe crear valor y capturar rentabilidad. Y sobre todo debe brindar una ventaja diferenciada continua en el tiempo.
Todas las empresas tienen un modelo de negocio, comunicado como tal o no. Puede ser: Una propuesta de valor única, Mercado objetivo, Orientado a la cadena de valor, Un diferenciador difícil de imitar, etc.

Siete mitos sobre el talento

En nuestra cultura existe recelo a la hora de diferenciar y destacar al personal con alto potencial. Pero esto se debe a algunos mitos sobre la gestión del talento. Aquí, una reseña de los principales.


Para formar parte del grupo que se encuentra por encima del promedio y ocupar posiciones clave hay que tener potencial y hambre de crecer. Sin embargo, en nuestra cultura existe recelo en dar a conocer y diferenciar al personal identificado en este “grupo selecto”. En Hewitt estamos convencidos de que podemos interpretar esta realidad en 7 mitos sobre la gestión de talento y de altos potenciales.

1. Con la crisis hay menos riesgo de perder talento.
El mercado de talento sigue siendo competitivo y está creciendo un riesgo real de perder a los altos contribuyentes cuando la economía tienda a reactivarse en los meses siguientes.
Es cierto que, en estos momentos, los colaboradores se encuentran desencantados por las decisiones que su compañía tuvo que tomar con respecto a reducir costos. En particular afectando a los gerentes que, además de ser personalmente impactados, tuvieron también que ejecutar estas decisiones.

2. Si segmento al 20% de la población como altos potenciales y le doy un tratamiento diferenciado visible, el otro 80% se desmotivará.
Esta creencia tiene que ver con nuestra cultura, que ve las diferenciaciones como favoritismo. Hasta hace poco esto era válido, pero hoy las evaluaciones del desempeño y del potencial nos muestran qué colaboradores cumplen con sus metas, cuáles no y cuáles son aquéllos que se desarrollan de manera superior.
El secreto está en tener herramientas claras de identificación y evaluación del talento potencial y desempeño. La definición de lo que significa “alto potencial” suele ser –varía según la empresa– “un colaborador que podría subir hasta dos niveles de responsabilidad en un período de 5 años”.
Nosotros pensamos que ése no es el mejor enfoque porque no incluye a los colaboradores que quieren aportar a la organización más rápidamente.

3. Sólo hay que actuar, no decir lo que hacemos.
Este es un mito que se presenta en organizaciones donde, en lugar de motivar a los colaboradores, se genera resistencia hacia los planes que están por venir. Es importante actuar y comunicar para ser congruente.

4. La transparencia puede generar envidias.
Cuando los argentinos vemos que alguien sube, los demás hacemos todo por bajarlo. Transformar esto es responsabilidad de las organizaciones para conformar equipos más solidarios ya que los parámetros aplicados a la medición del desempeño están asociados a los resultados colectivos. Esto transforma la cultura velozmente y genera que todos los miembros del equipo busquen los mejores resultados.

5. La generación “Y” está únicamente interesada en la compensación: actúa de manera individualista y mercenaria.
También conocida como la generación “Milenio”, hasta hace poco era clasificada con los adjetivos anteriormente mencionados.
Sobre la base de nuestros estudios y las conversaciones que hemos tenido con varios líderes de Recursos Humanos, hemos descubierto gratamente que esta generación –nacida entre los 80 y finales de los 90– no es una generación mercenaria sino que está altamente influida por la tecnología y la comunicación. Su curiosidad, alto grado inquisitivo, su necesidad de cambio y disminución de formas de comunicación interpersonal han hecho de la “Y” una generación aparentemente individualista. Las organizaciones deben darle su apoyo a quienes la integran para brindarles oportunidades de demostrar que pueden cumplir y más rápido. Si lo logran con resultados concretos, nadie cuestionará sus avances acelerados de carrera y de compensación.

6. Las promociones y el crecimiento se dan por antigüedad y no por mérito.
Este mito es el más “pasado de moda”, ya que las organizaciones actuales lo que buscan son resultados y colaboradores que las lleven al siguiente nivel.
Si los años de servicio van de la mano con los méritos obtenidos, entonces seguramente el candidato tendrá más oportunidades de crecer y de seguir desarrollándose. Permanecer mucho tiempo en una posición con un desempeño promedio no es garantía para ocupar puestos más altos.

7. El personal de alto potencial no piensa en permanecer.
El talento en la Argentina existe. Antes la gente duraba en un puesto y en la empresa muchos años sin intención de desarrollarse. Hoy, la velocidad con la que las organizaciones cambian ha generado talento que espera durar en un puesto un promedio de alrededor de dos años y en una organización, un promedio de cinco.
En Hewitt tenemos esta creencia: los mitos son realidades siempre y cuando se crea en ellos. Las mejores empresas y los mejores líderes pueden crear otra realidad más constructiva.

Extraído: del clarin.com 07-06-2010.
Por PATRICIO BENEGAS.MANAGING DIR. HEWITT ARG. CHILE, PERU Y URUGUAY
IMÁGENES

¿Por qué el jefe es el responsable del clima laboral en las empresas?

Aspectos como la comunicación, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitación, entre tantos otros, están directamente relacionados con el ambiente de trabajo. Y, cuando éste no es bueno, es el líder de una compañía quien debe mejorarlo. ¿Qué rol de corresponde al área de RRHH?

Cuando puertas adentro de una compañía el clima laboral está lejos de ser óptimo, quien tiene las llaves para destrabar este problema es el jefe o líder de la organización.

Así, a diferencia de lo que creen o piensan muchos empresarios, la responsabilidad de mejorar el ambiente de trabajo no debería recaer en el área de Recursos Humanos.

De acuerdo a lo expuesto por Gloria Cassano, directora de la consultora homónima, en el marco de las XI Jornadas de Actualización en RRHH organizadas por la Universidad del CEMA, aspectos como la comunicación, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitación, entre tantos otros, están directamente relacionados con clima laboral que se respira en una empresa.

Y cada uno de estos temas es incumbencia del jefe porque, al tener un grupo a cargo, es la primera persona responsable de generar -tanto en su área como en la compañía en general- una atmósfera que sea positiva para el trabajo.

En este contexto -argumentó Cassano durante su presentación- el rol del responsable de RRHH debería ser el de asesorar en forma permanente a los directores, gerentes y jefes sobre las herramientas de gestión y liderazgo, promoviendo la comunicación, la información y el buen trato a las personas que integran la compañía.

“Es necesario volver a poner al área de RRHH en la posición que debe estar, que es la de ser un asesor permanente y una acompañador de todo lo que necesitan los jefes, cuya principal función es liderar a la gente que tienen a cargo y preocupase por su bienestar”, insistió Cassano.

Pero ¿cómo lograrlo desde RRHH? En principio, trabajando en tres instancias:
Una etapa de análisis acerca de quiénes son los líderes, cómo ejercen su liderazgo, qué necesitan para mejorar y cuándo es el momento indicado para llevar adelante el cambio.

Una segunda etapa de elaboración de políticas y procesos. El foco debería estar puesto en sentarse junto a la alta gerencia para definir los perfiles del personal, la política de ingreso, la de salarios y beneficios, como así también una política de retención, de gestión del desempeño y de capacitación y desarrollo.

Por último, una etapa de consenso, es decir, donde se priorice la importancia del acuerdo con los líderes, el rol de RRHH asesorando en forma permanente, y el acercamiento con la gente.
Es que, en definitiva, cuanto mejor trabajen los empleados, mejor se desempeñarán, menos personal necesitará una compañía y mayores resultados tendrá en sus ganancias. Según la experta en RRHH, los directivos deberían darse cuenta de la importancia de esta ecuación ya que así pondrían el tema del clima laboral entre las prioridades de sus agendas.

Sin embargo, alrededor de un 20% de los jefes no aceptan que el clima laboral es responsabilidad de ellos, no se adaptan o no les interesa producir un cambio. “Este tipo de directivos no se hace cargo de sus errores. Y a Recursos Humanos le queda el rol de recomendar a la alta gerencia que esa persona no puede seguir en la posición que ocupa. Tan simple y complicado como eso”, destacó Cassano.

Quienes sí logran hacer un clic, es decir, que se dan cuenta de cómo son las cosas, pueden adaptarse y cambiar en la medida en que desde RRHH les dan las herramientas, los asesoran y los acompañan para poder lograrlo.

"Hay habilidades que se desarrollan. Son, fundamentalmente, aquellas relacionadas con el trato interpersonal y con las emociones. Razón por la cual cuando una persona tiene capacidad de aprendizaje puede llegar a cambiar hábitos tales como la capacidad de escuchar, entender y comprender a las personas o a manejar sus impulsos para evitar reacciones que pueden generar disgusto en los demás", aseguró Cassano.

Y aunque el grueso de las compañías multinacionales dispone de políticas y con frecuencia realizan encuestas para medir el clima de trabajo, no ocurre lo mismo en las empresas de menor envergadura, sobre todo en las Pyme familiares.

Este tipo de organizaciones son las que están más complicadas ya que, muchas veces ni siquiera saben como lograr el cambio o sus líderes se rehúsan a aceptar la necesidad de un trabajo para mejorar el ambiente laboral. Y quizá no reparan en la consecuencia más importante: que, tarde o temprano, se terminarán yendo los mejores empleados.


Extraído de: iProfesional.com el 04-06-2010.

¿El fin del trabajo en equipo?

Nuevos estudios advierten sobre los riesgos de las tareas en grupo de los empleados. Los pro y los contra de este sistema. Los que lo apoyan.

EN EQUIPO. Cada día son menos las personas que optan por esta modalidad.
Por Virginia Mejía*



Si bien durante años las empresas privilegiaron el trabajo en equipo por sobre otras teorías, recientes estudios en el área de management demuestran que, al igual que en una gran familia, en los equipos muchas veces los empleados abandonan la creatividad y las ideas propias para imitar a sus pares. En el artículo “Los efectos de trabajar continuamente en equipo sobre el desgaste de la creatividad” de la Academy of Management Review de Estados Unidos, los investigadores destacan que generalmente los miembros de los equipos actúan como si fueran hermanos y hermanas quedando atrapados en patrones de comportamiento que son muy difíciles de romper.
Según los autores Paul F. Skilton y Kevin J. Dooley, en esos casos no se discuten los modelos a seguir y cada uno asume un rol preestablecido, hermano mayor, padre, etc., a fin de no confrontar ni ser excluido del grupo. Además, señalan que uno de los efectos perniciosos de trabajar continuamente en equipo es que los empleados coinciden demasiado rápido sobre los temas y encuentran soluciones que les son familiares o conocidas. “Se adoptan acciones que son suficientemente buenas pero que no son optimas”, advierten Skilton y Dooley.

Lo cierto es que las teorías sobre el trabajo en equipo de las actuales organizaciones nacieron cuando en la década del 50, después de la guerra, los norteamericanos Joseph Juran y Edwards Deming viajaron invitados a Japón a exponer sus teorías de control de calidad en las empresas. En un principio, Estados Unidos los ignoró pero después del éxito obtenido a través de 14 premisas para ayudar a los orientales a fabricar productos de calidad a bajos costos, sus teorías fueron aplicadas en la mayoría de las compañías del mundo y pocas veces cuestionadas.
“A veces el trabajo en equipo enmascara la creatividad del individuo que tiene una determinada personalidad que le impide sobresalir. Entonces los integrantes pueden impedir que aflore la imaginación e iniciativa que tienen esas personas”, admite el consultor Diego Ghindini, quien a pesar de ello se declara un defensor del trabajo en grupo.

NIVELACIÓN. “Cuando el grupo nivela para arriba, el mediocre pasa desapercibido pero también, en algunos casos, se nivela para abajo y desgraciadamente en esas circunstancias el que es muy talentoso se oculta”, agrega el especialista que es preside la consultora Ghindini Rodil. Para evitar la fuga de talentos creativos frustrados por los equipos, las teorías de liderazgo advierten que los líderes deben estar alertas para detectar ese tipo de empleados a fin de que puedan destacarse en la empresa o, si ello no es posible, cambiar de empleo.
En ese sentido y con el objetivo de lograr un trabajo en equipo efectivo y motivador las compañías contratan como conferencistas a figuras vinculadas al deporte como el entrenador de fútbol Carlos Bianchi o Sergio Vigil, director técnico del equipo de hockey Las Leonas, entre otros. También eligen para sus charlas a figuras que, en equipo, hayan participado de expediciones extremas como ser escalar el monte Everest o de hazañas históricas donde se pone en juego la supervivencia como el accidente aéreo de los Andes de 1972.

Pedro Algorta, además de haber vivido aquella tragedia se desempeñó en varias empresas y fue CEO de la cervecera Quilmes en la Argentina y a través de su experiencia personal como sobreviviente asegura que “los equipos efectivos logran resultados buenos que son mejores que los individuales de cada uno”.
Con respecto a la posibilidad que en los equipos la creatividad de los individuos quede postergada, Algorta, en sus charlas en empresas asegura que “no es cierto que se mata la creatividad sino que cada uno se destaca y brilla por el interés del grupo. Imaginemos un equipo de fútbol con once Maradonas, sería un desastre”, remata.
En el ámbito artístico para muchos el más claro ejemplo de que la creatividad en los buenos equipos de trabajo se potencia son los Beatles. No necesariamente todos deben tener el mismo estilo ni pensar igual para asegurar el éxito.

“Cada vez que nos sentábamos a escribir una canción, y en general eran sesiones de 3 horas, nunca llegábamos a terminarla”, dijo Paul Mc Cartney en alusión a su particular vínculo con John Lennon durante una entrevista.
Lo cierto es que detrás de todas las grandes teorías están las personas, las organizaciones y sus circunstancias.

“Nadie puede estar a favor o en contra del trabajo en equipo como teoría, eso es ridículo”, asegura Santiago Lazzati de la consultora Deloitte. “El grado de interacción es lo determina la necesidad o no del trabajo en equipo. Por ejemplo, si tengo una empresa con varias sucursales en distintos puntos del país y cada jefe tiene su área de trabajo que funciona en relación a la casa central, entonces no necesito que esas personas se manejen en equipo”, advierte.

En ese sentido el gran desafío de las organizaciones del futuro será determinar bajo qué circunstancias el trabajo en equipo es ineludible, ante cuáles se puede prescindir de él y detectar qué tipo de individuos son capaces de potenciar sus talentos creativos en pos de la productividad de la empresa.

* Revista Fortuna

La flexibilidad es una virtud y un defecto de los CEO locales

Los altos ejecutivos de América latina, y en particular de la Argentina, suelen tener mayor cintura durante las crisis, pero también les cuesta mantener una mirada de largo plazo

El contexto puede transformar una virtud en un defecto. Pues esto sucede a veces con los CEO argentinos, cuya flexibilidad en los negocios suele ser valorada por las empresas del mundo entero, pero también les impide a la larga tener una visión de largo plazo de una compañía.

Según se desprende de un estudio de la consultora Korn/Ferry International, los altos ejecutivos de América latina presentan una mayor flexibilidad a medida que ascienden en sus puestos, a la inversa de lo que ocurre en los EE.UU. o Europa. Esta "cintura" está más desarrollada aún en los CEO argentinos.

"Lo que llama la atención es el contraste entre la velocidad de reacción de los managers latinoamericanos versus los de Estados Unidos. La mayoría de los CEO de la región ha sido muy proactiva generando planes de contingencia y actuando rápidamente para proteger los activos, rediseñando sus organizaciones y repensando las líneas de producto para consumidores con menos recursos", dice Francisco Moreno, director regional de Leadership & Talen Consulting de Korn/Ferry International.

Esta característica, moldeada por una historia vernácula plagada de crisis económicas, suele ser muy útil en los altos cargos dirigenciales, aunque su exceso puede provocar grietas en la estructura empresarial, y perturbar su crecimiento en el largo plazo. Korn Ferry, que analizó a 150.000 ejecutivos en todo el mundo, sostiene que se está ante un caso de sobreentrenamiento en situaciones de crisis. Y, tal como ocurre con la sobreexigencia muscular, puede llevar a una "hipertrofia" que en lugar de ayudar crea nuevos problemas.

"La sobreadaptación genera conflictos distintos a los de la crisis global, ya que la rápida reacción a cada estímulo hace que los ejecutivos queden encerrados en ese esquema y no exijan reglas de juego claras. No hay un buen balanceo entre cambio y estabilidad", explicó Moreno, profesor de liderazgo desde hace diez años en la Wharton School.

Para Gabriel Aramouni, en efecto, la Argentina tiene una virtud que en épocas de turbulencia ayuda mucho, que es la adaptabilidad y el sentido de la urgencia. Eso es cierto en la alta dirección local, señala el especialista, que también ha sido exportada a compañías internacionales que tienen mayor dureza para encarar momentos complejos.

Pero el riesgo, advierte, es perder el equilibrio y acostumbrarse en exceso a una visión de corto plazo. "Esto deteriora la calidad de la gestión de las organizaciones. Cuando uno tiene esa preponderancia a operar sobre el corto plazo pierde la posibilidad de desarrollo sustentable", explica Aramouni.

El estudio elaboró patrones por región. Se observó que, a medida que ascienden, los ejecutivos latinoamericanos aplican un estilo de liderazgo más "flexible", mientras que los norteamericanos son más orientados a la tarea, y los europeos presentan un estilo más participativo que el de otras regiones.

Pero la extraordinaria "cintura" que adquieren los gerentes argentinos se vuelve en contra a la hora de ganar campeonatos de varias fechas. "En el mundo de los negocios, uno se adapta a las reglas de juego que hay, y mientras sean cambiantes como lo son hoy, te obligan a que tu plazo de planeamiento sea más corto", afirma Gustavo Wurzel, socio director de Heidrick & Struggles Argentina.

"El sistema impone reglas cambiantes, entonces los empresarios se adaptan a ellas, no hacen fuerza para cambiar el sistema y alimentan el engranaje", sostiene Wurzel.

Eduardo Serra, socio de KPMG, opina que en los países más desarrollados hay una actividad fuerte para impulsar normas gubernamentales que permiten una mayor organización a largo plazo. "Si bien acá se trabaja sobre eso, es una competencia en la que se debería crecer más", señala.

Serra, no obstante, dice que no se generalizar a la hora de hablar del sobreentrenamiento de los CEO locales. "Que una persona sea adaptable a un cambio, no quiere decir que no pueda ser rígido cuando deba serlo. Se debe combinar la velocidad de reacción con un horizonte que se dará en el futuro", dice.

¿Cómo lograrlo? Para Serra, en primer lugar, se debe reconocer que un crecimiento sostenido de la compañía es una labor de largo plazo, y para lo cual ayuda la reflexión en ámbitos académicos. En segundo lugar, dice, el empresariado debería tener una noción clara del rol que juega como dinamizador de la economía de un país. "Debería adoptar posiciones más fuertes y firmes ante diversos organismos que no son solo el gobierno, sino los municipios, provincias, organismos de contralor, que tienen marcos poco estables y que generan una situación estructural de corto plazo", subraya.

Tal vez, los CEO argentinos deban ejercitar menos los bíceps y prestar mayor atención a otros músculos.

FRANCISCO MORENO Director regional de Korn/Ferry International

Experiencia: antes de sumarse a Korn/Ferry, fundó Francisco Moreno & Asociados, una firma de management especializada en estrategia, marketing y desarrollo organizacional.

Origen: Argentina

Según Moreno, la sobreadaptación genera conflictos distintos a los de la crisis internacional, ya que la rápida reacción a cada estímulo hace que los ejecutivos queden encerrados en un esquema y no exijan reglas de juego claras; no hay un buen balance entre cambio y estabilidad.

Por Carlos Manzoni LA NACION
extraído de La Nación OnLine, 31-01-2010.

El deporte y la dirección de una empresa

El actual manager deportivo de Boca Juniors, Carlos Bianchi –y exitosísimo técnico– traza un paralelismo entre el deporte colectivo y la organización de una compañía. Cómo sacar lo mejor de cada integrante. Metas y reconocimiento.

Hablar con Carlos Bianchi, uno de los técnicos más exitosos de la Argentina y del mundo siempre deja muchas enseñanzas sobre lo que es el liderazgo de un equipo. Hoy, alejado del buzo de DT, mantiene un rol vital como manager del Club Atlético Boca Juniors. Cómo logró conformar equipos tan competitivos y qué hizo para mantener la motivación del plantel en los momentos difíciles, son algunas preguntas presentes en el diálogo entre Joaquín Sorondo, titular de Sorondo & Asociados y especialista en Recursos Humanos; y Carlos Bianchi.

SORONDO: El jugador de fútbol tiene una gran ventaja sobre la persona que trabaja en una empresa: él tiene, a través del sistema del puntaje, una noción definida e inmediata sobre su nivel de desempeño; si el equipo hace más goles que su adversario, gana, sino pierde.

BIANCHI: Es así. En el fútbol el gol es la diferencia entre el éxito y el fracaso pero, además, es el principal estímulo del jugador. Sin el gol, éste juego no tendría sentido. ¿Te imaginás un campo de juego sin arcos, sin goles, donde un jurado, al terminar el partido, determinara al ganador en función del nivel de juego alcanzado? Cuando un jugador hace un gol, se produce una fuerte emoción en todo el equipo, afectando su moral, su confianza, su determinación para ganar.

SORONDO: Pero, lamentablemente, en las empresas los resultados no siempre se pueden medir tan claramente. Es mucho más difícil hacer goles.

BIANCHI: Tal vez en las empresas se debería trabajar más en definir qué es un gol y cuántos hay que hacer para alcanzar algún objetivo. En el fútbol, el objetivo es ganar el campeonato, pero para ello hay que ganar los partidos de los domingos. Es como una suma de emociones que lleva a la gran emoción. Yo creo que en las empresas debería pasar algo parecido; si el empleado no se concentra en alcanzar las metas parciales con emoción, es difícil mantener una alta motivación por mucho tiempo.

SORONDO: El fútbol tiene otra ventaja, que es el aplauso del público. El empleado no tiene quien lo ovacione. Son pocas las empresas que tienen el reconocimiento público, como parte de su cultura.

BIANCHI: Una de mis principales responsabilidades es hacerles ver a mis jugadores cómo han jugado. Si fueron un desastre se los digo con todas las letras, pero si jugaron bien se los hago notar con la misma intensidad. El técnico es el responsable de que sus jugadores den lo mejor de sí mismos.

SORONDO: Convenciéndolos de sus cualidades…

BIANCHI: Exactamente. Para que el jugador rinda hasta su máximo potencial tiene que creer en sí mismo, tiene que generar ese fuego sagrado y mi tarea es convencerlo de que puede. Pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo que decirles cómo quiero que juegue el equipo y qué tiene que hacer cada uno en la cancha; y si no me entienden, tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que mi responsabilidad no termina en las primeras explicaciones.

SORONDO: Los mejores jefes son capaces de comunicar una visión general y bien clara de lo que se pretende y, a partir de allí, acuerdan…

BIANCHI: Sin este punto de partida el resto es inútil. Otra cosa muy importante en nuestra actividad es hablar permanentemente: tengo que saber qué le está pasando en su vida profesional y, también, en su vida privada. No podemos dividir al jugador en dos, ya que él es una persona, y lo que le pasa fuera del club afecta su nivel de juego.

SORONDO: En las empresas mejor dirigidas se habla de la actividad de coaching como una de las mayores responsabilidades de los jefes. El tradicional esquema de planificar, ejecutar y controlar parece hoy incompleto. La actividad del jefe como coacher es tan importante como las otras; un jefe que no dedica tiempo a su gente es muy difícil que pueda obtener lo mejor de cada uno y, sin embargo, no hay tiempo para eso.

BIANCHI: Pero se paga. Un jugador no es fácil de reemplazar. Cuando el equipo funciona bien, cambiar a uno de sus integrantes no es sencillo. Es mejor para el funcionamiento del equipo producir los menores cambios posibles y, por otro lado, es mucho más económico. Armar un buen equipo es difícil y hay que dedicarle mucho tiempo. Cada jugador tiene que ser plenamente consciente de que el equipo está por sobre cada uno de los miembros; incluso las estrellas inteligentes comprenden que los menos dotados son tan necesarios como ellos.

SORONDO: Hoy se está comprendiendo, cada vez más, el valor del trabajo en equipo. Ninguna persona inteligente puede decir que lo sabe todo; pero esto requiere de humildad.

BIANCHI: Creo que esto tiene que ver con la mentalidad de la gente. En uno de los países en que trabajé, los jugadores creían que “se las sabían todas” y para mí, como técnico, se me hacía muy difícil formar un buen equipo.

SORONDO: En las organizaciones, el jefe se percibe por sobre el empleado, pero hoy esto está cambiando y se habla de una relación de sociedad entre la empresa y sus empleados, donde los jefes deben ponerse a disposición de sus dirigidos.

BIANCHI: Pero es que no puede ser de otra manera. Yo le atribuyo a mi trabajo personal no más del 30% en los resultados; los factores más importantes del éxito de un equipo de fútbol son sus jugadores. Yo les puedo decir lo que hay que hacer, pero ellos son los que juegan el partido. Y me parece que en una empresa pasa lo mismo; cuando voy a mi banco, el que me atiende es un empleado, y si no hace las cosas bien la que sufre las consecuencias de mi enojo es la empresa; si los empleados no cumplen…

SORONDO:…¡te vas a otro banco!

BIANCHI: Y si mis jugadores no ganan los partidos, yo, como primer responsable, me quedo sin trabajo. Por eso creo que tenemos que estar al lado de ellos, poniendo la oreja, aconsejándolos con nuestra experiencia. Todos tenemos debilidades personales y flaquezas. Yo, con algunos de mis jugadores he hablado más que con mi hijo.

fuente: extraido de http://fortunaweb.com.ar/carlos-bianchi-las-empresas-tambien-tienen-que-hacer-goles/ el 16-01-2010.-