La flexibilidad es una virtud y un defecto de los CEO locales

Los altos ejecutivos de América latina, y en particular de la Argentina, suelen tener mayor cintura durante las crisis, pero también les cuesta mantener una mirada de largo plazo

El contexto puede transformar una virtud en un defecto. Pues esto sucede a veces con los CEO argentinos, cuya flexibilidad en los negocios suele ser valorada por las empresas del mundo entero, pero también les impide a la larga tener una visión de largo plazo de una compañía.

Según se desprende de un estudio de la consultora Korn/Ferry International, los altos ejecutivos de América latina presentan una mayor flexibilidad a medida que ascienden en sus puestos, a la inversa de lo que ocurre en los EE.UU. o Europa. Esta "cintura" está más desarrollada aún en los CEO argentinos.

"Lo que llama la atención es el contraste entre la velocidad de reacción de los managers latinoamericanos versus los de Estados Unidos. La mayoría de los CEO de la región ha sido muy proactiva generando planes de contingencia y actuando rápidamente para proteger los activos, rediseñando sus organizaciones y repensando las líneas de producto para consumidores con menos recursos", dice Francisco Moreno, director regional de Leadership & Talen Consulting de Korn/Ferry International.

Esta característica, moldeada por una historia vernácula plagada de crisis económicas, suele ser muy útil en los altos cargos dirigenciales, aunque su exceso puede provocar grietas en la estructura empresarial, y perturbar su crecimiento en el largo plazo. Korn Ferry, que analizó a 150.000 ejecutivos en todo el mundo, sostiene que se está ante un caso de sobreentrenamiento en situaciones de crisis. Y, tal como ocurre con la sobreexigencia muscular, puede llevar a una "hipertrofia" que en lugar de ayudar crea nuevos problemas.

"La sobreadaptación genera conflictos distintos a los de la crisis global, ya que la rápida reacción a cada estímulo hace que los ejecutivos queden encerrados en ese esquema y no exijan reglas de juego claras. No hay un buen balanceo entre cambio y estabilidad", explicó Moreno, profesor de liderazgo desde hace diez años en la Wharton School.

Para Gabriel Aramouni, en efecto, la Argentina tiene una virtud que en épocas de turbulencia ayuda mucho, que es la adaptabilidad y el sentido de la urgencia. Eso es cierto en la alta dirección local, señala el especialista, que también ha sido exportada a compañías internacionales que tienen mayor dureza para encarar momentos complejos.

Pero el riesgo, advierte, es perder el equilibrio y acostumbrarse en exceso a una visión de corto plazo. "Esto deteriora la calidad de la gestión de las organizaciones. Cuando uno tiene esa preponderancia a operar sobre el corto plazo pierde la posibilidad de desarrollo sustentable", explica Aramouni.

El estudio elaboró patrones por región. Se observó que, a medida que ascienden, los ejecutivos latinoamericanos aplican un estilo de liderazgo más "flexible", mientras que los norteamericanos son más orientados a la tarea, y los europeos presentan un estilo más participativo que el de otras regiones.

Pero la extraordinaria "cintura" que adquieren los gerentes argentinos se vuelve en contra a la hora de ganar campeonatos de varias fechas. "En el mundo de los negocios, uno se adapta a las reglas de juego que hay, y mientras sean cambiantes como lo son hoy, te obligan a que tu plazo de planeamiento sea más corto", afirma Gustavo Wurzel, socio director de Heidrick & Struggles Argentina.

"El sistema impone reglas cambiantes, entonces los empresarios se adaptan a ellas, no hacen fuerza para cambiar el sistema y alimentan el engranaje", sostiene Wurzel.

Eduardo Serra, socio de KPMG, opina que en los países más desarrollados hay una actividad fuerte para impulsar normas gubernamentales que permiten una mayor organización a largo plazo. "Si bien acá se trabaja sobre eso, es una competencia en la que se debería crecer más", señala.

Serra, no obstante, dice que no se generalizar a la hora de hablar del sobreentrenamiento de los CEO locales. "Que una persona sea adaptable a un cambio, no quiere decir que no pueda ser rígido cuando deba serlo. Se debe combinar la velocidad de reacción con un horizonte que se dará en el futuro", dice.

¿Cómo lograrlo? Para Serra, en primer lugar, se debe reconocer que un crecimiento sostenido de la compañía es una labor de largo plazo, y para lo cual ayuda la reflexión en ámbitos académicos. En segundo lugar, dice, el empresariado debería tener una noción clara del rol que juega como dinamizador de la economía de un país. "Debería adoptar posiciones más fuertes y firmes ante diversos organismos que no son solo el gobierno, sino los municipios, provincias, organismos de contralor, que tienen marcos poco estables y que generan una situación estructural de corto plazo", subraya.

Tal vez, los CEO argentinos deban ejercitar menos los bíceps y prestar mayor atención a otros músculos.

FRANCISCO MORENO Director regional de Korn/Ferry International

Experiencia: antes de sumarse a Korn/Ferry, fundó Francisco Moreno & Asociados, una firma de management especializada en estrategia, marketing y desarrollo organizacional.

Origen: Argentina

Según Moreno, la sobreadaptación genera conflictos distintos a los de la crisis internacional, ya que la rápida reacción a cada estímulo hace que los ejecutivos queden encerrados en un esquema y no exijan reglas de juego claras; no hay un buen balance entre cambio y estabilidad.

Por Carlos Manzoni LA NACION
extraído de La Nación OnLine, 31-01-2010.