El éxito (fracaso) suele estar en la ejecución.

La mayoría de las iniciativas no arrancan o fracasan al poco tiempo de iniciarlas. Algunas fracasan producto de una inadecuada planificación o de un seguimiento insuficiente. Algunas empresas no logran incorporar las iniciativas a los procesos internos de la organización. Y finalmente algunas correctamente alineadas fracasan por el hecho de no contar con el apoyo y motivación del personal.

“La ejecución está indisolublemente ligada a la trama de las organizaciones. Forma parte de los procesos de gestión, las relaciones, las mediciones, los incentivos y las creencias que definen, colectivamente, las reglas del juego de cada empresa. Aunque solemos pensar en las compañías como entidades monolíticas, no lo son. Son conjuntos de individuos que, por lo general, actúan en función de sus propios intereses. Una ejecución consistente y de calidad superior sólo se materializa cuando las acciones de los individuos están alineadas unas con las otras, así como con los intereses y valores estratégicos de la compañía. El desempeño es la suma total de las innumerables acciones que llevan a cabo y las decisiones que toman, cada día, las personas de todos los niveles jerárquicos.” Gestión.

Las empresas deben trabajar en varios aspectos para mejorar su ejecución, pero sin lugar a dudas el más importante, y complejo, es la alineación y motivación de todo su personal.

Construir las bases -asociadas al personal- para la implementación de cualquier
iniciativa, conlleva a:

- involucrar a los miembros de la empresa en el proceso de elaboración y planificación,

- contar con el personal seleccionado y capacitado para su puesto de
trabajo,

- alinear la visión y objetivos del personal con la empresa,

- contar con un sistema de incentivos que busque el cumplimiento de las metas fijadas,

- disponer de un sistema de comunicación interna que permita informar y retroalimentar,

- procurar un clima organizacional cálido y de búsqueda de excelencia,

-y por último sincronizar y proveer al personal de los recursos, estructuras, tecnología, etc. necesarios para la implementación.

¿Fuiste parte de iniciativas que no se implementaron? ¿Te involucraron desde el inicio? ¿Que fue lo que fallo?

Diferenciarse o morir!

Si no tiene un producto o servicio que pueda decir que es diferente, no tiene nada. La diferenciación es cada día más difícil, los consumidores tienen más opciones de las que pueden manejar, y si usted no tiene alguna característica destacable que consideren de valor no tendrá éxito en captar su atención.

Según Trout y Rivkin existen tres aspectos claves en la diferenciación:
- Si ignora sus ventajas únicas y trata de serlo todo para todos, estará socavando lo que la hace diferente a su competencia. Columbia Sportswear es una marca de indumentaria asociada al deporte al aire libre, si quisiera ingresar a todos los segmentos y en todas las situaciones de consumo debilitaría su diferencial de marca.
- Si ignora los cambios en el mercado, su diferencial podría volverse obsoleto. Palm perdió su liderazgo en la categoría ya que no supo incorporar las tecnologías y servicios nuevos, demandados por el mercado.
- Si permanece a la sombra del competidor lider, y no establece su diferencial, tendrá una empresa pobre o marca débil. Cervezas Córdoba no consigue una diferenciación que le permita destacarse en el mercado.

Los autores proponen cuatro pasos para la diferenciación:
- Contexto: Su producto no existe en el vacío, los clientes tienen sus necesidades y percepciones, y sus competidores tienen sus propios diferenciales. Se necesita una percepción clara del mercado y la competencia, así podrá discernir cuáles son sus fortalezas y debilidades. McDonalds –calidad, servicio y limpieza-, atributos valorados por un segmento del mercado en una situación de consumo.
- Idea: La clave es encontrar la idea diferencial y otorgarle un valor al cliente. Idea que puede o no estar relacionada al producto en sí. La moto Harley si bien es un producto diferente, su verdadero valor diferencial esta en el estilo de vida que ha logrado crear alrededor de ella.
- Demuéstrelo: Se debe contar con credenciales que lo corroboren, que lo hagan creíble y real. Si usted tiene un diferencial debe ser capaz de demostrarlo. Una herramienta utilizada comúnmente por las editoriales (Ej: Revista Gestión) es la opción de cancelar la suscripción en cualquier momento y la empresa le devuelve el dinero de las ediciones no enviadas aún.
- Comunique: La diferencia por sí solo no garantiza el éxito. Cada aspecto de la comunicación debe reflejar la diferencia. Nextel, comunicaciones inmediatas y simples, más rápido que una llamada.

En la búsqueda de diferenciación es común que las empresas considerar algunos aspectos elementos diferenciales, cuando no lo son. Aquí le traemos algunos ejemplos:
- Orientación hacia la calidad: en los tiempos que corren los clientes, a la calidad, la dan como algo sentado, y no constituye para ellos un valor diferencial.
- Creatividad: existe en algunos la creencia que mientras menos convencional sea algo, mayor éxito tendrá en diferenciarse. Pero el diferencial real es si usted tiene algo importante para entregarle y comunicarle al mercado.
- Precio: cuando el precio se vuelve el centro de su diferenciación, su situación es altamente vulnerable. El precio constituye el elemento más fácil de igualar o mejorar por la competencia.
En definitiva el potencial de diferenciación no se halla en aquello que el cliente no valora y es fácilmente imitable.

¿Usted conoce que es lo que el mercado busca y valora? ¿Posee un producto realmente diferente? ¿Ese diferencial es sostenible? ¿Comunica ese diferencial?

Tendencias y los viejos paradigmas

El caos y las turbulencias se han incrementado y están transformando al mundo entero. Se están produciendo cambios radicales y abruptos en las preferencias de los clientes, los canales de distribución, los medios de comunicación, los modelos de gestión e innovación, modelo de negocios, etc.

La primera responsabilidad de los gerentes es reconocer los cambios que se están produciendo y actuar en consecuencia. Si no se liberan de viejos modelos mentales y hacen más de lo mismo, van por el camino equivocado.

Tendencias
Dentro de algunas de las tendencias más importantes podemos mencionar:
- Los clientes están mejor informados que nunca. Utilizando Internet pueden averiguar casi todo de un producto o empresa. www.mejorprecio.com.ar.
- Los clientes están cada vez más dispuesto a comprar las marcas de los distribuidores, más baratas que las marcas reconocidas. Firs Line (Carrefour), Bell´s (Disco), Great Value (Wal Mart).
- Los competidores son capaces de copiar rápidamente cualquier producto o servicio. La innovación es rápidamente imitada y las ventajas son hoy de corta vida. La barra de cereal FelFort fue rápidamente inmiatada por Arcor.
- La Internet, blogs, redes sociales, mercados online, y otros suceso están cambiando el modelo de negocios de muchas industrias (medios comunicación, tiendas de venta minorista, mercado de software, etc.) Facebook, Mercado Libre, deautos.com.

Las empresas deben explotar estas tendencias, y de alguna manera (cambios estratégicos, nuevas empresas, innovación en los de negocios, adquisición de jóvenes emprendimientos, etc.) convertir las amenazas en oportunidades de negocios.

Modelos mentales.
Las tendencias y cambios de contexto requieren revisar algunas de las prácticas habituales del Management. Y estos son algunos de los viejos modelo mentales que deben revisar las empresas:
- Los profesionales del marketing piensan en el cliente vs toda la empresa lo hace.
- Organizada por productos vs organizada por segmentos de clientes.
- Foco en los accionistas vs foco en todos los interesados (clientes, personal y accionistas)
- Foco en la rentabilidad de las ventas vs foco en la rentabilidad a largo plazo de los clientes.
- Tener muchos proveedores vs sociedad con pocos proveedores.
- Modelo de innovación a puertas cerradas vs innovación a través de colaboradores externos.

Las tendencias y modelos mentales descriptos son solo algunos ejemplos, las personas o lideras deben trabajar para identificarlos y luego eliminar las que constituyen amenazas a la supervivencia, mientras que deben explotar aquellos que son fortalezas.

¿Conoces cuáles son tus modelos mentales? ¿Estás haciendo algo para eliminar aquellos obsoletos? ¿Explotas aquellos que son tus fortalezas?

Adaptado de: Entrevista Philips Kotler "La Nueva Ciencia del Caos", Revista Gestión, Año 14 - Volumen 3.

Posicionarse en la mente del cliente, clave para el éxito.

El concepto de posicionamiento desarrollado por Ries y Trout no es otra cosa que la penetración en la mente del cliente potencial. La idea central es que las empresas, organizaciones o hasta una persona debe crear una "posición" en la mente del prospecto, posición que refleje las fortalezas, otorgue una ventaja competitiva y capture negocios.

La comunicación, en su forma ampliada (marca, publicidad, precio, packaging, etc.), cumple un papel fundamental en la estrategia de posicionamiento. Con este objetivo la misma debe llegar en la mínima expresión. Debe ser simple y clara, cosa de penetrar en la mente del prospecto. Grundig -caro, pero el mejor-.

Sea el primero.
La forma más fácil de penetrar en la mente de las personas es ser el primero en llegar. Gatorade fue la primera marca en posicionarse como una bebida para la hidratación de los atletas.

Encuentre un "hueco".
Para quienes no llegaron primero la mejor alternativa es buscar un "hueco" en el mercado y en la mente del prospecto. Un hueco que pueda llenar. Esta táctica es más eficaz que tratar de compartir un espacio en la mente de cliente. Generalmente, para hallar el hueco, el camino es ir en contra de la corriente del mercado. Etiqueta Negra, la marca de indumentaria realmente exclusiva encontró su espacio en un mercado altamente competitivo y con marcas internacionales.

Desplace al competidor.
Este camino sin lugar a dudas es el más difícil y costoso. Debe reposicionar al competidor -el que ocupa el lugar en la mente del consumidor-. Al hacerlo, está ayudando a posicionar su producto, gracias a desplazar al que estaba allí. Una vez que la vieja idea ha sido desplazada, vender la nueva es más sencilla. Pepsi realizo una fuerte campaña de comunicación con pruebas siegas, donde invitaba al consumidor a probar dos productos sin identificación -Pepsi cola y Coca cola- y elegir luego el que más le gusto. Coca cola tenía el posicionamiento mental como la gaseosa cola más rica. Esta estrategia, es ganadora, solo si se puede comparar favorablemente con la competencia.

Mantener la posición.
La posición en la mente del cliente debe reforzarse constantemente, solo así se mantendrá allí. Puede utilizar la misma estrategia de posicionamiento que le llevo a ocupar ese espacio.Quilmes, líder en la mente del consumidor y el mercado, con distintos pero constantes esfuerzos de comunicación la mantiene como "el sabor del encuentro".

Reposicionarse.
El contexto y las preferencias de los clientes pueden cambiar. Y estos cambios obligan a reposicionarse. Aquellos que no perciben el cambio o no se adaptan a ellos, mantienen posicionamientos donde el cliente ya no tiene preferencias, con lo cual las ventas disminuyen o simplemente desaparecen. Los vehículos americanos generalmente se asocian a altas prestaciones con alto consumo, características cada vez menos buscadas por el consumidor!.

¿El posicionamiento constituye siempre una ventaja competitiva, o a veces puede ser una desventaja? ¿Un buen posicionamiento basta para el éxito de la marca?

Algunos principios estratégicos no han cambiado en 2400 años.

Han pasado nada más ni nada menos que 2400 años desde que Sun Tzu escribió "El Arte de la Guerra", un libro clásico de estrategia militar, y aún (y tal vez más que nunca) están vigentes sus principios básicos. Principios que se aplican a los negocios y el Management.

Ganar sin competir.
"Lograr cien victorias en cien batallas no es la cima de las habilidades. Someter al enemigo sin pelear lo es". Estrategias como ataque en flanco, de desvio o de Guerrilla, son alternativas a un ataque frontal -como guerra de precio- que debilitan a ambas partes. (Kottler, Philip 2008).

Eludir las fortalezas y atacar las debilidades.
"Un ejército puede compararse con el agua, porque así como el agua que fluye evita las alturas y busca la llanura, así un ejército evita las fortalezas del enemigo y ataca las debilidades". "Ve y ataca los vacíos, evita lo que el enemigo defiende, atácalo donde no se lo espera". La estrategia de enfoque o nicho tan popularizada por Porter (1980) no es otra cosa que identificar vacíos de mercado y enfocarse a ellos.

Engañar y acopiar información.
"Si si quiere conducir a una guerra ofensiva, es necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. ¿Son inteligentes o estúpidos, ágiles o torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas para el ataque". No hay manual de plantificación estratégica que no preste especial atención a la auditoría interna (competencias y habilidades) y la auditoría externa (entorno y competidores) como paso previo y obligatorio a la definición de los objetivos y camino estratégico elegido.

Ser veloz y estar preparado.
"La velocidad es la esencia de la guerra. Toma ventaja de la poca preparación del enemigo, viaja por rutas inesperadas y atácalo en los lugares donde no tomó ninguna precaución". Jennings y Haughton afirman que hoy más que nunca "No es que el grande se coma al pequeño ... sino el rápido al lento" y en la actualidad la velocidad esta, con las tecnologías móviles, en el centro de escena.

Y así como estas similitud entre viejas estrategias de guerra y actuales estrategias de negocios, podríamos enumerar alguna más.

¿Conoces alguno que puedas aportar?